บทที่ 12 การวิเคราะห์อัตรากำลังคนระยะยาว

การวิเคราะห์อัตรากำลังคนระยะยาว (Long plan manpower analysis)

จากบทที่ผ่านมานั้นคงพอให้ความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิดของโปรแกรม และการวิเคราะห์ในระยะสั้นพอสมควร แต่ในการวิเคราะห์อัตรากำลังคนนั้น การพิจารณาข้อมูลเพียงเดือนเดียวคงไม่เพียงพอ ดังนั้นการพิจารณาข้อมูลในเดือนถัดไป น่าจะเป็นแนวทางที่ช่วยให้การวิเคราะห์อัตรากำลังคนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
ในเบื้องต้นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับปริมาณการผลิตคงที่กับสัดส่วนระหว่างปริมาณการผลิตกับกำลังคนคงที่ มีนัยที่แตกต่างกัน เพราะปริมาณการผลิตที่คงที่ แต่มีปัจจัยของจำนวนวันทำงาน และวันหยุดที่ต่างกัน ของแต่ละเดือน ส่งผลต่อการคิดคำนวนช่วงของอัตรากำลังคนที่ให้ช่วงที่ต่างกัน
เดือน วันทำงาน วันหยุด ปริมาณงาน ช่วงกำลังคน
กุมภาพันธ์ 24 4 5000 19-28
มีนาคม 26 5 5500 19-28
จากตารางจะเห็นว่า ทั้งสองเดือนมีปริมาณการผลิตไม่เท่ากัน แต่เมื่อคำนวนช่วงของกำลังคนแล้วได้เท่ากัน จึงถือได้ว่าทั้งสองเดือนมีปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน ถือได้ว่า มีสัดส่วนคงที่
ดังนั้นหากจะวิเคราะห์กำลังคน โดยถือเอาปัจจัยของปริมาณการผลิตเพียงอย่างเดียว เพื่อพิจารณาการเคลื่อนตัวของช่วงกำลังคน จึงไม่ใช่เหตุผลที่เพียงพอนักต่อการตัดสินใจ
ก่อนที่จะวิเคราะห์อัตรากำลังคนระยะยาวนั้น ควรที่จะทราบแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ รูปแบบการเปลี่ยนแปลงช่วงอัตรากำลังคน ซึ่งมีรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของช่วงอัตรากำลังคนในการผลิต อยู่ 9 รูปแบบ
โดยอาศัยการวิเคราะห์กำลังคน 3 เดือน ซึ่งมีรูปแบบการเคลื่อนตัวของช่วงกำลังคนในการผลิต อยู่ 9 รูปแบบ และอาศัยหลักการ ความน่าจะเป็น คือ
การเปลี่ยนแปลงจากเดือนที่ 1 เป็นเดือนที่ 2 เกิดได้ 3 แบบ คือ คงที่ เพิ่มขึ้น หรือลดลง
การเปลี่ยนแปลงจากเดือนที 2 เป็นเดือนที่ 3 เกิดได้ 3 แบบ คือ คงที่ เพิ่มขึ้น หรือลดลง
ดังนั้น รูปแบบที่เกิดขึ้นได้ทั้งหมดเท่ากับ 1x3x3 = 9 แบบ ดังแสดงในรูปด้านล่าง

รูปที่ 12.1

ข้อควรพิจารณาในการตัดสินใจวางแผนกำลังคน
ก่อนเข้าสู่ตัวอย่างการวิเคราะห์อัตรากำลังคนระยะยาวนั้น ขอทบทวนหัวข้อในการพิจารณาทั้ง 5 ข้อ อีกครั้ง ซึ่งหัวข้อต่างๆ ด้านล่างนี้เป็นเพียงตัวอย่าง ในประเด็นที่ผู้บริหารควรนำเข้ามาพิจารณารวมกัน ซึ่งในแต่ละองค์กรนั้นก็อาจจะมีข้อพิจารณาที่แตกต่างกันไป ตามความเหมาะสม
1.กำลังคนต้องสามารถรองรับปริมาณการผลิตประจำเดือนได้ ซึ่งปริมาณการผลิต คือผลรวมของเวลามาตราฐานการทำงาน
2.อัตรากำลังคนที่ใช้ไม่ควรน้อยจนเกินไปหรืออยู่ชิดขอบล่างของเฟสที่ 2 มากจนเกินไปเพราะตำแหน่งนี้พนักงานจะรับภาระงาน (load) มากจนเกินไป ก่อให้เกิดการเจ็บป่วย การขาดลา เมื่อยล้า ส่งผลต่อคุณภาพในการผลิต อีกทั้งส่งผลต่อแผนการผลิตในระยะยาว นอกจากนี้ อัตราส่วนจ่ายเทียบเวลา (Pay hours) ก็จะอยู่ในอัตราที่สูงมาก
หรืออัตรากำลังคนต้องไม่มากจนเกินปริมาณการผลิต หรืออยู่ใกล้ขอบบนของเฟสที่ 2 หรืออยู่ในเฟสที่ 3 เพราะจะส่งผลให้เกิดต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า
3.อัตรากำลังคนต้องอยู่ในระดับที่มีการชดเชยอัตราการมาทำงาน (Attendant rate) และอัตราการลาออก (Turnover rate)
4.การสร้างแรงจูงใจ ในการกำหนดอัตรากำลังคนที่มีจำนวนพอดีกับปริมาณการผลิต แบบไม่ต้องมีการทำงานล่วงเวลา ส่งผลให้อัตราการลาออกของพนักงานในระดับปฏิบัติการมีสูง เพราะพนักงานที่มีระดับฐานเงินเดือนไม่มากนัก ย่อมคาดหวังการสร้างรายได้ส่วนเพิ่มจากการทำงานล่วงเวลา และในบางกรณีที่องค์กรต้องอาศัยความชำนาญ หรือประสบการณ์พิเศษจากพนักงาน ก็อาจส่งผลให้เกิดการสูญเสียความชำนาญ (Skill lost)
5.อัตรากำลังคนต้องมีในอัตราที่สามารถรองรับการผลิตในระยะยาว เช่น อีก 3 เดือน หรือ 6 เดือนข้างหน้าได้เป็นอย่างน้อย



ตัวอย่างที่ 1
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นแบบที่ 1 คงที่, คงที่ ทั้งสามเดือน
เดือนที่ วันทำงานปกติ วันหยุด Standard time พนักงานประจำ Attendant rate
1 25 5 5000 20 0.95
2 26 4 5300 20 0.95
3 24 6 4800 20 0.95

รูปที่ 12.2

รูปที่ 12.3

จากการประมวลผลของโปรแกรมจะเห็นว่า ช่วงของการพิจารณาที่ได้ในแต่ละเดือนมีช่วงเกือบเท่ากันหรือซ้อนทับกัน ซึ่งอาจจะง่ายต่อการพิจารณาตัดสินใจเลือกช่วงที่เหมาะสม
การพิจารณาช่วงที่เหมาะสมจะให้หลักการพิจารณา 5 ข้อ โดยการสร้างตารางและให้คะแนน
Manpower Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
17 5000 4845 6388 5300 4845 6217 4800 4811 6456 1 0 0 0 0 1
18 5000 5007 6393 5300 5130 6583 4800 4834 6146 2 0 0 0 0 2
19 5000 5007 6142 5300 5301 6606 4800 4834 5951 3 2 0 1 0 6
20 5000 5016 5957 5300 5305 6372 4800 4834 5755 3 3 2 2 3 13
21 5000 5003 5727 5300 5309 6167 4800 4803 5499 3 3 2 3 3 14
22 5000 5001 5631 5300 5335 6058 4800 4834 5455 3 3 3 3 3 15
23 5000 5008 5558 5300 5305 5924 4800 4807 5334 3 3 3 3 3 15
24 5000 5016 5484 5300 5312 5847 4800 4815 5264 3 3 3 3 3 15
25 5000 5001 5376 5300 5305 5747 4800 4811 5176 3 3 3 2 3 14
26 5000 5001 5291 5300 5305 5659 4800 4803 5083 3 0 3 1 3 10
27 5000 5130 5400 5300 5335 5616 4800 4925 5184 3 0 3 0 3 9

เมื่อพิจารณาผลรวมคะแนนที่ได้แล้ว จะเห็นว่าที่ช่วง 22-24 คน น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด


ตัวอย่างที่ 2
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นแบบที่ 5 เพิ่มขึ้น, เพิ่มขึ้น
เดือนที่ วันทำงานปกติ วันหยุด Standard time พนักงานประจำ Attendant rate
1 26 4 5000 20 0.95
2 26 4 6000 20 0.95
3 26 4 7000 20 0.95

รูปที่ 12.4

รูปที่ 12.5

Manpower Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
18 5000 5001 6195 6000 5130 6583 7000 5130 6583 1 0 0 0 1 2
19 5000 5027 6029 6000 5415 6948 7000 5415 6948 1 0 0 1 1 3
20 5000 5001 5764 6000 5700 7314 7000 5700 7314 1 1 1 1 1 5
21 5000 5005 5651 6000 5985 7710 7000 5985 7710 1 1 1 1 1 5
22 5000 5012 5574 6000 6012 7361 7000 6270 8106 2 1 1 1 2 7
23 5000 5001 5468 6000 6015 7157 7000 6555 8502 2 2 2 2 2 10
24 5000 5005 5385 6000 6019 6953 7000 6840 8898 2 2 2 2 2 10
25 5000 5001 5291 6000 6000 6790 7000 7003 8930 3 2 2 2 3 12
26 5000 5138 5408 6000 6027 6742 7000 7030 8551 3 2 3 2 3 13
27 5000 5335 5616 6000 6000 6614 7000 7003 8286 2 2 3 2 3 12
28 5000 5533 5824 6000 6008 6537 7000 7007 8081 2 2 3 2 3 12
29 5000 5730 6032 6000 6004 6442 7000 7003 7942 2 2 3 2 3 12
30 5000 5928 6240 6000 6000 6348 7000 7003 7853 2 2 3 2 3 12
31 5000 6126 6448 6000 6126 6448 7000 7015 7782 1 1 3 1 3 9
32 5000 6323 6656 6000 6323 6656 7000 7015 7693 1 1 3 1 3 9
33 5000 6521 6864 6000 6521 6864 7000 7015 7605 1 1 3 1 3 9
34 5000 6718 7072 6000 6718 7072 7000 7003 7500 1 1 3 1 3 9
35 5000 6916 7280 6000 6916 7280 7000 7003 7411 1 0 3 1 3 8
36 5000 7114 7488 6000 7114 7488 7000 7114 7488 1 0 3 0 3 7

เมื่อพิจารณาผลรวมคะแนนที่ได้แล้ว จะเห็นว่าที่ช่วง 26 คน น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างที่ 3
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นแบบที่ 9, ลดลง, ลดลง
เดือนที่ วันทำงานปกติ วันหยุด Standard time พนักงานประจำ Attendant rate
1 26 4 5000 20 0.95
2 26 4 4000 20 0.95
3 26 4 3000 20 0.95

รูปที่ 12.6

รูปที่ 12.7

Man
power Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
11 5000 3135 4023 4000 3135 4023 3000 3021 3711 1 0 0 0 1 2
12 5000 3420 4388 4000 3420 4388 3000 3010 3476 1 1 0 0 1 3
13 5000 3705 4754 4000 3705 4754 3000 3013 3371 1 1 0 1 1 4
14 5000 3990 5120 4000 3990 5120 3000 3004 3268 1 1 1 1 1 5
15 5000 4275 5486 4000 4009 4840 3000 3000 3174 2 1 1 1 2 7
16 5000 4560 5851 4000 4013 4635 3000 3162 3328 2 1 2 2 2 9
17 5000 4845 6217 4000 4001 4499 3000 3359 3536 1 1 2 1 2 7
18 5000 5001 6195 4000 4001 4411 3000 3557 3744 2 1 2 1 3 9
19 5000 5027 6029 4000 4001 4323 3000 3754 3952 2 2 3 2 3 12
20 5000 5001 5764 4000 4001 4234 3000 3952 4160 2 2 3 2 3 12
21 5000 5005 5651 4000 4150 4368 3000 4150 4368 2 1 3 1 3 10
22 5000 5012 5574 4000 4347 4576 3000 4347 4576 1 1 3 1 3 9
23 5000 5001 5468 4000 4545 4784 3000 4545 4784 1 1 3 1 3 9
24 5000 5005 5385 4000 4742 4992 3000 4742 4992 1 1 3 1 3 9
25 5000 5001 5291 4000 4940 5200 3000 4940 5200 1 1 3 1 3 9
26 5000 5138 5408 4000 5138 5408 3000 5138 5408 1 0 3 0 3 7

เมื่อพิจารณาผลรวมคะแนนที่ได้แล้ว จะเห็นว่าที่ช่วง 19-20 คน น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด


ตัวอย่างที่ 4
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นแบบที่ 6 เพิ่มขึ้น, ลดลง
เดือนที่ วันทำงานปกติ วันหยุด Standard time พนักงานประจำ Attendant rate
1 26 4 5000 20 0.95
2 26 4 7000 20 0.95
3 26 4 6000 20 0.95

รูปที่ 12.8

รูปที่ 12.9

Manpower Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
18 5000 5001 6195 7000 5130 6583 6000 5130 6583 1 0 0 0 1 2
19 5000 5027 6029 7000 5415 6948 6000 5415 6948 1 1 0 0 1 3
20 5000 5001 5764 7000 5700 7314 6000 5700 7314 1 1 1 1 1 5
21 5000 5005 5651 7000 5985 7710 6000 5985 7710 1 1 1 1 1 5
22 5000 5012 5574 7000 6270 8106 6000 6012 7361 2 1 1 2 2 8
23 5000 5001 5468 7000 6555 8502 6000 6015 7157 2 2 2 2 2 10
24 5000 5005 5385 7000 6840 8898 6000 6019 6953 2 2 2 2 2 10
25 5000 5001 5291 7000 7003 8930 6000 6000 6790 3 2 2 2 3 12
26 5000 5138 5408 7000 7030 8551 6000 6027 6742 3 2 3 2 3 13
27 5000 5335 5616 7000 7003 8286 6000 6000 6614 2 2 3 2 3 12
28 5000 5533 5824 7000 7007 8081 6000 6008 6537 2 2 3 2 3 12
29 5000 5730 6032 7000 7003 7942 6000 6004 6442 2 2 3 2 3 12
30 5000 5928 6240 7000 7003 7853 6000 6000 6348 2 2 3 2 3 12
31 5000 6126 6448 7000 7015 7782 6000 6126 6448 2 1 3 1 3 10
32 5000 6323 6656 7000 7015 7693 6000 6323 6656 1 1 3 1 3 9
33 5000 6521 6864 7000 7015 7605 6000 6521 6864 1 1 3 1 3 9
34 5000 6718 7072 7000 7003 7500 6000 6718 7072 1 1 3 1 3 9
35 5000 6916 7280 7000 7003 7411 6000 6916 7280 1 1 3 1 3 9
36 5000 7114 7488 7000 7114 7488 6000 7114 7488 1 0 3 1 3 8

เมื่อพิจารณาผลรวมคะแนนที่ได้แล้ว จะเห็นว่าที่ช่วง 26 คน น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างที่ 5
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นแบบที่ 8 ลดลง, เพิ่มขึ้น

เดือนที่ วันทำงานปกติ วันหยุด Standard time พนักงานประจำ Attendant rate
1 26 4 5000 20 0.95
2 26 4 4000 20 0.95
3 26 4 6000 20 0.95

รูปที่ 12.10

รูปที่ 12.11

Man
power Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
15 5000 4275 5486 4000 4009 4840 6000 4275 5486 1 0 0 0 1 2
16 5000 4560 5851 4000 4013 4635 6000 4560 5851 1 1 1 1 1 5
17 5000 4845 6217 4000 4001 4499 6000 4845 6217 1 1 1 1 1 5
18 5000 5001 6195 4000 4001 4411 6000 5130 6583 2 1 1 1 2 7
19 5000 5027 6029 4000 4001 4323 6000 5415 6948 2 2 2 2 2 10
20 5000 5001 5764 4000 4001 4234 6000 5700 7314 2 2 2 2 2 10
21 5000 5005 5651 4000 4150 4368 6000 5985 7710 2 1 2 1 2 8
22 5000 5012 5574 4000 4347 4576 6000 6012 7361 2 1 2 1 2 8
23 5000 5001 5468 4000 4545 4784 6000 6015 7157 2 2 3 2 3 12
24 5000 5005 5385 4000 4742 4992 6000 6019 6953 2 2 3 2 3 12
25 5000 5001 5291 4000 4940 5200 6000 6000 6790 2 2 3 2 3 12
26 5000 5138 5408 4000 5138 5408 6000 6027 6742 2 1 3 1 3 10
27 5000 5335 5616 4000 5335 5616 6000 6000 6614 1 1 3 1 3 9
28 5000 5533 5824 4000 5533 5824 6000 6008 6537 1 1 3 1 3 9
29 5000 5730 6032 4000 5730 6032 6000 6004 6442 1 1 3 1 3 9
30 5000 5928 6240 4000 5928 6240 6000 6000 6348 1 1 3 1 3 9
31 5000 6126 6448 4000 6126 6448 6000 6126 6448 1 0 3 0 3 7

เมื่อพิจารณาผลรวมคะแนนที่ได้แล้ว จะเห็นว่าที่ช่วง 23-25 คน น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด

การสร้างสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน

จากตัวอย่างคำนวนที่ผ่านมาจะเห็นว่า การเปลี่ยนแปลงหรือความไม่คงที่ของสัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และการให้คะแนนกับข้อพิจารณาแต่ละข้อนั้นก็เป็นวิธีเบื้องต้นที่จะจำกัดขอบเขตของช่วงอัตรากำลังคนเท่านั้น แต่ยังไม่ได้นำยุทธวิธีใดเลย เข้ามาช่วยในการปรับปรุงผลการคำนวน

รูปที่ 12.12

ในส่วนนี้จะได้ทำความเข้าใจถึงวิธีในการสร้างสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน โดยเบื้องต้นใ ห้ดูรูปด้านบน ซึ่งเป็นกราฟที่สร้างจากผลการคำนวนของโปรแกรม โดยให้ลองนึกถึงรูปกราฟทั้ง 3 เฟส (ในเส้นประ) ซึ่งเฟสที่ 2 เส้นกราฟจะปรับลดลงเมื่อจำนวนพนักงานเพิ่มมากขึ้น แต่เมื่อถึงขอบบนสุดของเฟสที่ 2 เส้นกราฟก็จะปรับตัวสูงขึ้นเรื่อย ซึ่งก็คือเฟสที่ 3 นั่นเอง ดังนั้นเมื่อนำส่วนของกราฟในเฟสที่ 2 และ 3 มาทำเป็นรูปเพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องการเคลื่อนตัวของช่วงอัตรากำลังคนแล้ว จะได้รูปที่มีลักษณะเหมือนตัวอักษร “R” ดังรูปด้านล่าง

รูปที่ 12.13

ในแต่ละเดือนนั้นมีปัจจัยหลายอย่างที่เราสามารถกำหนด หรือควบคุม เพื่อให้ได้ช่วงของอัตรากำลังคนเคลื่อนตัวอยู่ในตำแหน่งที่มีลักษณะของการซ้อนทับกัน หรือให้ขอบบนสุดของเฟสที่ 2 ของแต่ละเดือน อยู่ในระดับเดียวกัน ปัจจัยที่สามารถกำหนดหรือควบคุมได้ ยกตัวอย่างเช่น
1.การปรับเพิ่มลด การทำงานล่วงเวลา
การปรับเพิ่มลด การทำงานล่วงเวลา น่าจะเป็นวิธีแรกๆ ที่เลือกใช้ เพราะมีความสะดวก ง่ายต่อการตัดสินใจ และมีความยืดหยุ่นต่อการปฏิบัติ แต่การเลือกวิธีปรับเพิ่มลด การทำงานล่วงเวลานั้น ก็มีผลโดยตรงต่ออัตราการเทียบจ่ายที่สูงการชั่วโมงทำงานปกติ
2.การปรับเพิ่มลด วันทำงาน
การปรับเพิ่มลด วันทำงาน ก็เป็นการเพิ่มลด ช่วงเวลาของชั่วโมงทำงานให้มากขึ้น แต่ปัญหาของการเพิ่มลดเวลาวันทำงานนั้นค่อนข้างกระทบกับประเด็นต่างๆ เช่น อาจต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายในการเดินทางมาทำงานของพนักงาน ค่าน้ำ ค่าไฟ ที่ต้องเปิดอย่างเต็มระบบ วันเวลาที่เพิ่มหรือลดลงอาจไม่สอดคล้องกับเวลาการทำงานของลูกค้า หรือผู้จัดหา รายอื่นๆ
3. อัตราการมาทำงาน (Attendant rate)
อัตราการมาทำงานของพนักงานถือว่ามีผลต่อจำนวนชั่วโมงทำงานอย่างยิ่ง หากอัตราการทำงานอยู่ในระดับต่ำ หรือมีการขาดลามาก ก็จะส่งผลกระทบกับกำลังการผลิต ทำให้ต้องมีการทำงานล่วงเวลาเพื่อนำมาชดเชยส่วนที่ขาดหายไปมากตามลำดับ ดังนั้นการหาวิธีเพิ่มอัตราการมาทำงาน หรือลดการขาดลา ก็ถือเป็นอีกยุทธวิธีหนึ่งในการปรับการเคลื่อนตัวของช่วงอัตรากำลังคนให้เข้าสู่สมดุล
4.อัตราการลาออกของพนักงาน (Turnover rate)
อัตราการลาออกของพนักงานที่สูงมาก ก่อให้เกิดปัญหาการสูญเสียความชำนาญ (Skill lost) และปัญหาพนักงานทดแทนที่ไม่มีประสบการณ์ อีกทั้งยังต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก ที่เกิดขึ้น เช่น การจ้างแรงงานและค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมให้กับพนักงานใหม่ สำหรับพนักงานที่ทดแทนเข้ามาใหม่ อาจไม่มีประสบการณ์ตรงกับงานที่ทำ และมีโอกาสที่จะทำผิดงานพลาด ก่อให้เกิดต้นทุนอันเนื่องมากจากความเสียหาย
แต่ในอีกมุมหนึ่ง อัตราการลาออกของพนักงาน (Turnover rate) ก็อาจเป็นยุทธวิธีหนึ่งที่ทำให้ช่วงอัตรากำลังคน เข้าสู่สมดุลได้เช่นกัน แต่กลไกของการลาออกนั้นเป็นปัจเจกเหตุผล การจะไปควบคุมหรือกำหนดให้เป็นนั้น ย่อมเป็นไปได้ยาก
5.การถ่ายโอนงาน Transfer
การถ่ายโอนงานจากเดือนหนึ่งไปอีกเดือนหนึ่ง ถ้ามองในแง่การคำนวนทางตัวเลขนั้นถือว่าเป็นวิธีที่ดีสุดวิธีหนึ่งก็ว่าได้ แต่ในทางปฏิบัตินั้น การถ่ายโอนงานนั้นกลับไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด เพราะงานแต่ละงานนั้นถูกกำกับมาด้วยกำหนดเวลาในการส่งมอบทั้งนั้น แม้ว่างานบางอย่างอาจนำมาทำก่อนได้ แต่ก็จะมีต้นทุนในการจัดเก็บอีกทั้งยังเสี่ยงต่อความเสียหายที่เกิดขึ้นกับสินค้าที่จัดเก็บอีกด้วย ดังนั้นการใช้วิธีการถ่ายโอนงาน ผู้บริหาร หรือผู้ที่ทำหน้าที่ในการวางแผนก็ควรพิจารณาให้รอบด้าน
6.การเจรจาต่อรองกับลูกค้า
นอกเหนือจากวิธีที่กล่าวมาข้างต้น ยังมีอีกวิธีหนึ่งเพื่อปรับสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน ก็คือ การเจรจาต่อรองกับลูกค้า เพื่อปรับเปลี่ยนแผนการผลิต หรือแผนการส่งมอบ ซึ่งวิธีนี้อาจอยู่นอกเหนือความสามารถของโปรแกรม แต่ก็เป็นวิธีที่ดีอีกวิธีหนึ่ง ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหารแต่ละท่าน

ข้อพิจารณาหนึ่งในการสร้างสมดุลช่วงอัตรากำลังคน ก็คือ การยึดตำแหน่งอ้างอิง เพื่อทำการเคลื่อนช่วงอัตรากำลังคน ซึ่งจุดอ้างอิงที่ควรใช้ในการพิจารณาก็คือ จำนวนพนักงานประจำ ดังนั้นการสร้างสมดุลอาจพิจารณาที่เดือนไหนก็ได้ที่ช่วงอัตรากำลังคนอยู่ห่างจากจุดอ้างอิงหรือตำแหน่งจำนวนพนักงานประจำ

จากวิธีที่ได้กล่าวมาข้างต้นนั้น เราสามารถที่จะใช้หลายๆ วิธีผนวกเข้าด้วยกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการปรับเคลื่อนช่วงอัตรากำลังคน ให้อยู่ตำแหน่งที่สมดุล ขอให้พิจารณาจากตัวอย่างต่อไปนี้เพื่อเป็นแนวทางในการปรับสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน

สรุปปัจจัยที่มีผลต่อการเคลื่อนตัวของช่วงอัตรากำลังคน

รูปที่ 12.14

ตัวอย่างที่ 6
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน เพิ่มขึ้น และคำนวนแบบอนุกรม Series

Month Normal
Day Normal OT Holiday Holiday
OT Standard time Permanent Attendant rate
1 Day 26 26 2 2 5000 20 0.95
Hours 8 2 8 2
2 Day 25 25 2 2 6000 20 0.95
Hours 8 2 8 2

รูปที่ 12.15

รูปที่ 12.16

จากผลการคำนวนในครั้งแรกจะเห็นว่าเดือนที่ 1 จำนวนพนักงานประจำ อยู่ภายในช่วงอัตรากำลังคน แต่เดือนที่ 2 จำนวนพนักงานประจำไม่อยู่ภายในช่วงอัตรากำลังคน ดังนั้นการสร้างสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน จึงพิจารณาที่จะปรับค่าปัจจัยต่างของเดือนที่ 2
ปัจจัยที่ปรับเปลี่ยนเพื่อให้ช่วงของอัตรากำลังคนเคลื่อนตัวเข้าหาจุดอ้างอิง หรือ จำนวนพนักงานประจำ ด้วยการเพิ่มการทำงานล่วงเวลาในวันทำงานปกติเป็นวันละ 3 ชั่วโมง และเพิ่มวันทำงานในวันหยุดและการทำล่วงเวลาในวันหยุดเป็น 3 วัน
Month Normal
Day Normal OT Holiday Holiday
OT Standard time Permanent Attendant rate
1 Day 26 26 2 2 5000 20 0.95
Hours 8 2 8 2
2 Day 25 25 3 3 6000 20 0.95
Hours 8 3 8 2

รูปที่ 12.17

จากการประมวลผลของโปรแกรมในรอบที่ 2 หลังจากได้เปลี่ยนค่าปัจจัยตามที่กำหนดแล้ว จะเห็นว่าช่วงของอัตรากำลังคนในเดือนที่ 2 มีการปรับลดลง คือ เคลื่อนตัวเข้าหาจุดอ้างอิงหรือจำนวนพนักงานประจำ ทำให้ช่วงของอัตรากำลังคนในเดือนที่ 1 และเดือนที่ 2 มีช่วงที่ซ้อนทับกันของเฟสที่ 2 มากขึ้น ซึ่งทำให้ง่ายต่อการพิจารณาตามข้อพิจารณาทั้ง 5 ข้อ อีกทั้งการสร้างสมดุลของช่วงอัตรากำลังคน ยังส่งผลดีต่อความเสถียรในด้านอัตรากำลังคนอีกด้วย

ตัวอย่างที่ 7
ตัวอย่างนี้เป็นกรณีที่สัดส่วนปริมาณการผลิตเทียบกับอัตรากำลังคน สูงกว่าจำนวนพนักงานประจำทั้ง 2 เดือน

Month Normal
Day Normal OT Holiday Holiday
OT Standard time Permanent Attendant rate
1 Day 25 25 0 0 5500 20 0.95
Hours 8 2 0 0
2 Day 25 25 2 2 6000 20 0.95
Hours 8 2 8 2

รูปที่ 12.18

รูปที่ 12.19

จากการประมวลผลของโปรแกรมในรอบแรกตามปัจจัยต่างๆ ที่กำหนด แสดงให้เห็นว่า ทั้งสองเดือนมีช่วงของอัตรากำลังคนที่เฟสที่ 2 ซ้อนทับกัน ซึ่งทำให้ง่ายต่อการพิจารณาตามข้อพิจารณา 5 ข้อ ก็ตาม แต่จะสังเกตเห็นว่า ช่วงอัตรากำลังของทั้งสองเดือนนั้นมีช่วงเกินกว่าจำนวนพนักงานประจำ ดังนั้น จึงต้องสร้างสมดุลช่วงอัตรากำลังคนทั้งสองเดือนให้เข้าใกล้จุดอ้างอิง หรือตำแหน่งจำนวนพนักงาน ทั้งสองเดือน โดยมีปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงค่าตามตารางด้านล่าง

Month Normal
Day Normal OT Holiday Holiday
OT Standard time Permanent Attendant rate
1 Day 25 25 2 0 5500 20 0.95
Hours 8 3 8 0
2 Day 25 25 4 4 6000 20 0.95
Hours 8 3 8 2

รูปที่ 12.20

จากการประมวลผลของโปรแกรมในรอบที่ 2 หลังจากเปลี่ยนค่าปัจจัยต่างๆ ของทั้งสองเดือนแล้วจะเห็นได้ว่า ช่วงของอัตรากำลังคนมีการเคลื่อนตัวเข้าหาจุดอ้างอิง หรือจำนวนพนักงานประจำ หลังจากนั้นให้ใช้ข้อพิจารณาทั้ง 5 ข้อ เพื่อตัดสินใจเลือกช่วงอัตรากำลังคนที่เหมาะสม



Manpower Std Man hours Pay hours Std Man hours Pay hours 1 2 3 4 5 รวม
20 5500 5514 6715 6000 5985 7810 1 0 0 0 0 1
21 5500 5501 6475 6000 6003 7478 2 1 1 1 0 5
22 5500 5534 6431 6000 6021 7298 2 2 2 2 2 10
23 5500 5510 6310 6000 6000 7045 2 2 2 2 2 10
24 5500 5518 6236 6000 6002 6963 2 2 2 2 2 10
25 5500 5502 6129 6000 6033 6924 2 2 2 2 2 10
26 5500 5510 6055 6000 6009 6803 2 2 2 2 2 10
27 5500 5506 5964 6000 6019 6734 2 2 2 2 2 10
28 5500 5508 5882 6000 6004 6626 2 2 2 2 2 10
29 5500 5510 5800 6000 6009 6548 2 1 2 1 2 8
30 5500 5700 6000 6000 6014 6470 1 1 2 1 2 7
31 5500 5890 6200 6000 6004 6371 1 1 2 1 2 7
32 5500 6080 6400 6000 6080 6400 1 0 2 0 2 5

จากการให้คะแนนตามข้อพิจารณาทั้ง 5 ข้อแล้ว จะได้ช่วงอัตรากำลังคนที่เหมาะสมคือ 22-28 คน

ค่า Optimal

หลังจากที่ได้ทำความเข้าใจมาถึงตรงนี้แล้ว ก็เชื่อได้เลยว่า คำถามหนึ่งที่เกิดขึ้นในใจของผู้อ่านทุกท่าน ก็คือ จำนวนพนักงานเท่าใดเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด หรือ ค่า Optimal คือเท่าใด
ถ้าให้คิดคำนวนเชิงตัวเลขที่ต้นทุนต่ำที่สุดจะมีหลักการคิดก็คือ
การทำให้ขอบบนสุดของเฟสที่ 2 ซ้อนทับกับจุดอ้างอิง หรือจำนวนพนักงานประจำ
ดูรูปด้านล่างประกอบความเข้าใจ

รูปที่ 12.21

ดังนั้น หากต้องการจะหาค่า Optimal หรือใกล้เคียง ก็สามารถทำได้ด้วยการปรับค่าปัจจัยต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว เพื่อให้ช่วงของอัตรากำลังคนมีการเคลื่อนในทิศทางที่คุณต้องการ
ถ้าจะกล่าวถึงคำว่า Optimal ก็เชื่อว่าผู้บริหารทุกท่านตระหนักกับคำนี้กันทุกคน หากคิดว่า ผลกำไรสูงสุด คือ ค่า Optimal แล้วละก็ มิติของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร การรักษาศักยภาพของพนักงาน หรือแม้แต่ความยั่งยืนขององค์กรเองก็ตามอาจสูญเสียไปก็ได้

การกำหนดดัชนีชี้วัด Key Performance Indicator (KPI)

หลังจากที่ได้ตัดสินใจเลือกจำนวนพนักงานเพื่อรองรับปริมาณการผลิตแล้ว สิ่งสำคัญที่ควรคำนึงถึงอีกอย่างก็คือ การควบคุม Control เพราะไม่ว่าโปรแกรมจะคิดคำนวนอย่างเบ็ดเสร็จแล้วก็ตาม แต่หากไม่มีการควบคุมให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้ การคำนวนนั้นก็คงเปล่าประโยชน์ ด้วยเหตุนี้เอง การควบคุมให้ทุกอย่างเป็นไปตามที่วางแผนไว้จึงเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดอีกเรื่องหนึ่งที่ผู้บริหารในแต่ละลำดับขั้นต้องให้ความสำคัญและปฏิบัติอย่างเคร่งครัด แต่การที่ผู้บริหารจะทราบได้ว่าผลของการปฏิบัติอยู่ในการควบคุมหรือไม่นั้น ก็ต้องอาศัยเครื่องชี้วัดหรือการประเมินผลที่เรียกกันว่า KPI นั้นเอง
จากตัวอย่างที่ 7 สมมติให้ตัดสินใจเลือกจำนวนพนักงานที่ 25 คน ซึ่งมีรายละเอียดของผลการคำนวนดังนี้
Manpower Normal day Normal OT Holiday Holiday OT Standard time Man hours Pay hours
25 20,25,3800-5,25,950 11,24,752.4 5500 5502 6129

อธิบายได้ว่า จำนวนพนักงานทั้งหมดเท่ากับ 25 คน เป็นพนักงานประจำ 20 คน และพนักงานชั่วคราวอีก 5 คน โดยกำหนดจำนวนชั่วโมงทำงานให้เป็นดังนี้
วันทำงานปกติ พนักงานประจำ 20 คนทำงาน 25 วัน คิดเป็นจำนวน 3,800 ชั่วโมง
วันทำงานปกติ พนักงานชั่วคราว 5 คน ทำงาน 25 วัน คิดเป็นจำนวน 950 ชั่วโมง
การทำงานล่วงเวลา เป็นพนักงานประจำ 11 คน ทำงาน 24 วัน คิดเป็น 752.4 ชั่วโมง
คิดรวมเป็นจำนวนชั่วโมงทำงานทั้งหมดที่ได้เป็น 5,502 ชั่วโมง โดยมีอัตราส่วนจ่ายเทียบเป็นจำนวนชั่วโมงทำงานปกติเท่ากับ 6,129 ชั่วโมง
Type of Man-hours KPI Actual
P_Normal 3800 2000
T_Normal 950 500
P_Normal OT 752 300
T_Normal OT 0 0
P_Holiday 0 0
T_Holiday 0 0
P_Holiday OT 0 0
T_Holiday OT 0 0

รูปที่ 12.22

สำหรับการนำข้อมูลเข้ามาวัดผล อาจนำเข้ามาตรวจสอบเป็นระยะๆ ประมาณสัปดาห์ละครั้ง หรือแล้วแต่ความเหมาะสม และตรวจดูว่า มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อหาทางควบคุมและป้องกันปัญหา ก่อนจะสิ้นสุดรอบการผลิตของเดือน

สำหรับผู้เขียนแล้ว ขอหยุดการพัฒนาโปรแกรมไว้เพียงเท่านี้ เพราะผมเชื่อว่า ปัญญาของเรานั้น มีไว้แก้ปัญหาหรือสร้างสรรค์สิ่งที่ดีงามเท่านั้น การแสวงหาผลประโยชน์หรือข้อได้เปรียบอันใด ก็ควรจะอยู่บนพื้นฐานของคำว่า “พอ” เพื่อให้มิติที่ดีในสังคม ไม่เลือนหายไป

รัฐพล พัฒนศิริ